完本神战

第1篇 有指标才有说服力（第4页）

资产负债率＝负债总额÷资产总额

当然。还有很多指标公式。下面我们将会一一对其进行解析。

指标的重要性不言而喻。若想使企业１００％的健康完美肯定是不可能的。就像人无完人的道理一样。做一个健康的企业。它的“健康指标”应该遵循８０２０法则。也就是说。把能够产生８０％效益的２０％核心工作做好。就可以称为一个健康的企业。其中。２０％的核心工作就构成了企业健康与否的核心检验指标。而企业健康与否的核心指标有６个。分别是优势产品线、扁平化高效组织、持续的人力资源结构、优异的成本链管理、能促使企业创新发展的企业文化、基于自身能力范围的企业行为。

指标Ａ:扁平化高效组织

企业中的组织就好比人体中的钙质。钙是人体骨头的核心物质。而企业中的组织也是“核心物质”。而这里所说的“扁平化高效组织”。意思就是精干、团结、高效、集思广益、沟通充分、不断创新、没有官僚习气、远离办公室政治、不做表面文章、杜绝浪费和虚肿。若是组织低效。就好比人体缺钙。肯定会疲软不堪。只有组织高效地发挥作用。才能让企业稳步发展。我们都知道。世界上第一家公司成立时。唯一参考学习的对象是军队管理中著名的“金字塔”组织形式。到目前为止。仍有９０％以上的公司在使用。这种军事化管理的方式在企业中随处可见。但是。由于企业经营不可能像军队一样采用铁腕手段。导致现在的企业家们在组织问题上备感头疼。一个优秀的组织虽然可以产生好的业绩。但是问题也会随之而来。比如人员老化、利益冲突、合作障碍等。

若想将组织优化。你可以按照这几个方面进行:首先。合理地扁平化。其次。不要将管理人员陷入会议的海洋中。让他们的精力主要用在工作中。再次。组织使命危机。不要每天都将业绩挂在嘴边。更不要搞形式主义、推卸责任。最后。在更有利于业绩的条件下。重组战队。

指标Ｂ:优势产品线

企业中的产品线就好比人体中的水分。人体中水分约占７０％。并且。人一天中最需要补充的就是水。而产品对于一个企业来说。就好比人体中的水分。产品如果缺乏竞争力、不能及时更新补充、售前售后的服务不到位等。都是企业急需解决的大事。

通过走路原理。也就是优势产品线原则。你就会发现:在地图上寻找从广州到上海的最快的路。不是我们所说的“直线”。而是阻力最小的那条路。而在企业中。产品是否具有优势。就是看它在与同类产品竞争时。是不是通过最小的阻力到达客户面前。让客户直接买单。在产品上多花一些时间和精力。在广告、促销等方面花更多的精力。就会赚更多的钱。而且还是持续良性地赚钱。

只有着力于优势产品投资的企业。才能在市场竞争中获得低成本、高回报的效益。企业才能够良性发展。稳步健康地成长。而那些热衷于“将梳子卖给和尚”的企业。则很难持续发展。

指标Ｃ:优异的成本链管理

企业中的成本链管理就好比人体血液中的红血球。在人体中。血液除了供给各组织细胞所需的养分外。其中的红血球还有重要的“清洁工”的作用。主要用于杀毒。而企业中的成本链管理不仅提供企业经营中正常运作之所需。还发挥着另一个重要的功能。那就是加强成本运用、优化利润率、确保企业保持最佳的效益状态。而这就是成本管理的精髓所在。

指标Ｄ:持续的人力资源结构

企业中的人力资源结构就好比人体中的蛋白质。蛋白质是人体最重要的营养。除了水分以外。蛋白质也是人体最主要的成分。占２０％~２２％。若是蛋白质不足。就会导致人体免疫力低下。而在企业中。人力资源就是维持、推动企业组织运作的“营养物质”。作为一个健康的企业。不仅要拥有充足的人力资源。还要具有可持续的人力资源。足以维持企业的正常运作。

指标Ｅ:基于自身能力范围的企业行为

基于自身能力范围的企业行为就好比人体中的脂肪。现在的很多人要不就是太瘦。要不就是太胖。而将现在的企业对照人体。还是患肥胖病———虚肿的企业比较多。当企业成功后。企业的管理者往往会出现自我崇拜的心理。想要磨刀霍霍。意图横扫天下。建立自己的“商业帝国”。只有真正看清自己实力的企业。做自己力所能及的事情。企业才能健康成长。

指标Ｆ:能促使企业创新发展的企业文化

每个企业都有企业文化。而企业文化就好比人体中的维生素。维生素有很多种。每一种都有其特殊功效。但是总体而言。维生素就是维持人体各个组织正常运作。并使其运作趋向最佳状态的一种物质。而企业文化最核心的目的就是让企业员工更齐心、更热情、更有潜力地为企业服务。使企业组织更加良性地运转。

指标不但是判断企业与否健康的一个标准。而且它还有更多的用处。比如。当你看到市场发展的情况。想到营业额后。就应该站在长远的角度。看到企业现在所掌握的订单和潜在订单。当然。企业效益的情况有三个指标:毛利率、库存和应收款。其中。最关键的是毛利率。如果毛利率一直在下降。那么企业肯定是销售管理出了问题。应该及时调整。而对于库存。特别是一些国营的大企业。虽然账面上做得很好看。但是所生产出来的产品却并没有卖出去。而是一直存放在仓库里。变成了商业仓库。高库存势必要占用大量的资金。影响企业的现金流。这是一个非常危险的状况。最后是应收款。这是很多大企业都存在的严重问题。所谓的利润都是账面上的。由于没有收到尾款。导致最后成为一个虚假的利润。

因此。指标不仅是在反映企业的健康状态。更是在反映企业中所存在的问题。只有将问题都揪出来、解决掉。才能让企业更加健康地发展。

六、数据和评判标准是指标的核心

企业需要管理。但是如何管理却成了众多管理者的难题。现在。越来越多的企业看重指标。用指标去管理。用指标去考核。毕竟只有根据数据。才能在绩效考核的时候有据可依。

每个企业的老板都希望自己的企业能够在如今的市场上占尽优势。希望企业能够基业长青。但是。理想是美好的。现实却是残酷的。很多老板和企业管理者都不明白。为什么自己的产品如此优秀。公司却无法盈利呢?问题到底出在什么地方呢?这就需要通过指标来找到答案了。毕竟只有用指标来管理。才能去考核所有事务。

（一）惠普公司指标管理法

惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界。这也是惠普独特的“车库法则”的主要精神。

１。绩效管理循环

整个惠普绩效管理循环以回路相连。以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务包括:企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进。

２。关键绩效指标（ＫＰＩ）惠普用财务指标、客户指标、流程指标和员工指标这四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理。

惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是:造氛围（培养绩效文化）、订计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。

【案例分析】

毕竟每个企业的状况不同。所以不能要求所有的企业都像惠普一样采用先进的绩效管理方法。但是我们可以从这些先进的管理思想和方法中总结出适合自己企业的管理工具。从而使自己企业的管理更上一层楼。就如同高建华在。笑着离开惠普。中写的:“在中国企业的管理上。我们不应该总是‘摸着石头过河’。应该更好地向先进的企业学习。这样我们才可以尽快地赶上它们。然后通过不断地摸索和研究超过它们。”

指标虽然可以让管理者在管理时有据可依。但是。也不要被指标所蒙蔽。要根据自己企业的情况进行指标分析。寻求能对公司整体进行考核的指标。可以考虑以下关键点。

１。财务指标:收入指标（营业额）、利润指标（毛利润、净利润）、成本指标（生产成本、管理成本、财务成本、销售成本）、现金流指标、资本管理运作指标（融资渠道管理、融资资金管理、资本调度管理、负债管理、账务处理管理）。如果是上市公司。则应增加股市指标。

２。非财务指标:主要目标市场占有指标（市场占有率。或者用销售额营业额等绝对值）、战略发展指标（扩张战略、紧缩战略、差异化战略、低成本战略等各项指标以及相关增长率等）、新产品研发指标、公司治理指标（监管体系、管理体系、制度及流程建设、文化建设、团队梯队建设等）、品牌建设指标（客户满意、员工关系、社会关系、企业声誉等）。

以上指标适合于跨行业、跨地区的集团公司。也适合对各分公司、子公司或中小型独立公司的考核。只是相对应的数据不同而已。各指标的具体数据和评判标准是核心。是成功与否的关键所在。灵活应用即可。

【注意事项】

在我国。很多企业的考核指标多年来都是以会计利润指标作为对管理层的绩效评价标准。而核心就是净资产。但是。一家健康的企业。绩效考核指标应该具备两个基本特点。那就是敏感性和准确性。在股权分置的管理制度下。非流通股价值一般很难用流通股价来衡量。非流通股的股东倾向于以控制资产的最大化而不是股权价值的量大化作为目标。表面上。股东所追求的是公司净资产值增长。好像能够实现资产的保值增值。但是实际上并非如此。因为这种传统的以净资产为核心的会计利润指标很难同时具备以上两个特点。