完本神战

第1篇 有指标才有说服力（第2页）

其实。这就是一种“病态”的指标体系。因为指标并没有显示出正确的数据。致使管理者看不到问题。因此。不论是绩效考核指标。还是企业中的其他指标。都应该避开“病态”指标体系。只有健康的指标体系。才能让管理者透过指标看到问题。

【案例分析】

东北某食品企业为了让新品快速铺市和占领渠道。制定了不是很高的任务指标。规定凡超出任务指标的部分一律给予３％的提成。结果各个市场斗志昂扬。销量日攀新高。业务员所获极丰。同时也导致企业半年内７次修正和提高任务指标。直到８０％的区域市场无法完成任务为止。结果更是让人伤感。由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度。直到最后陈列、送货和服务都无法到位。新产品逐渐以偃旗息鼓而告终。问企业的员工何以至此。他们无一例外地提到了分配不公、鞭打快牛等绩效考核的种种罪状。

指标虽然是企业要达到的目标。但是。也要根据企业现状来制定。不能好高骛远。比如。当企业制定考核体系的指标时。要么高不可攀。要么经常纠正而水涨船高。导致鞭打快牛的现象出现。兑现力度不高甚至出现诚信问题。企业不断背书和强调对体系的最终解释权。结果还是出现了严格考核体系下的大锅饭现象。

作为企业的开创者。虽然创建了企业。说明你很有能力。但是这并不代表你已经成功。成功的企业家无一不是“能攻能守”的。不仅能创业。更能守住自己的基业。而指标体系就是帮助你守护基业的帮手。当然。也可能成为让你陷入深渊的推手。因此。在建立指标体系时。一定要根据企业具体情况而定。防止迷失方向。

那么。到底什么才是指标体系呢?为什么它如此重要呢?其实。指标体系也就是我们所说的核心业绩指标。简称ＫＰＩ。通常也称为关键业绩指标。是战略决策执行效果的监测指针。是企业在制定战略目标决策中。经过层层分解而得到的可操作的战术目标。

比如。劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率。是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标。是衡量和评价企业经济效果的重要指标。

劳动生产率有两种基本表现形式:

劳动生产率（正指标）＝产品产量÷劳动消耗量

劳动生产率（逆指标）＝劳动消耗量÷产品产量

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值）等表示。劳动消耗量可用人数时间表示。其计算公式为:

１。工人实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数

２。实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人数

３。全员劳动生产率（元人）＝报告期工业总产值（万元）÷报告期

全部职工平均人数（人）

或:报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

而且。指标体系就是将宏观层面的战略目标转化成运营活动的考核、

监控指标。让所有员工。特别是管理人员。都对企业中的战略产生针对自己工作的必要认识和理解。并明确自己应该按照怎样的优先顺序将各项具体任务贯彻落实。从而确保战略顺利展开并获得成功。

通常情况下。指标体系有三种。分别是效益类指标、营运类指标、组织类指标。其中。资产盈利效率、盈利水平等属于效益类指标。部门管理费用控制、市场份额等属于营运类指标。满意度水平、服务效率等属于组织类指标。

现在。指标体系也是企业中受到普遍重视的业绩考评依据。不仅可以让各部门主管明确其主要责任。在此基础上。还能明确部门人员的业绩衡量指标。量化业绩考评。同时。每个管理者都应该清楚。做好企业绩效管理的关键。就是要建立一个明确、切实可行的指标体系。

我们知道。战略管理也适合用来规划和管理个人职业生涯以及人生的各个方面。可以设想一下。如果你想对自己的人生实现战略管理。应该构造一个怎样的指标体系呢?它核心的内容应该是什么呢?生命是分阶段的。想象一下人生的指标体系:２０岁美丽、３０岁健壮、４０岁富裕、５０岁智慧。。。。这应该是一种比较完美的人生吧!那么。应该怎样建立一个“完美”的指标体系呢?

确定指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性。主要操作流程如下:

（１）确定业务重点。明确企业的战略目标。并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。也就是企业价值评估的重点。然后。再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（ＫＰＩ）。即企业级ＫＰＩ。

（２）分解出部门级ＫＰＩ。各部门的主管需要依据企业级ＫＰＩ建立部门级ＫＰＩ。并对相应部门的ＫＰＩ进行分解。确定相关的要素目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。以便确定评价指标体系。

（３）分解出个人的ＫＰＩ。各部门的主管和ＫＰＩ人员一起再将ＫＰＩ进一步细分。分解为更细的ＫＰＩ及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对ＫＰＩ体系的建立和测评过程。

本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（４）设定评价标准。一般来说。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作。解“评价什么”的问题。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。解决“被评价者怎样做、做多少”的问题。

（５）审核关键绩效指标。比如。审核这样一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价。结果是否能够取得一致。这些指标的总和是否可以解释被评估者８０％以上的工作目标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程。或影响过程中的某个点。在制定目标及进行绩效考核时。应考虑职位的任职者是否能够控制该指标的结果。如果任职者不能控制。则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如。跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标。而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

【注意事项】

虽然指标可以帮助企业管理者找出企业的病症。但是也正是由于指标让很多管理者将企业陷入了“病态”。特别是在很多民营企业中。指标体系有一个致命的短板。那就是过于片面地曲解考核体系。过于关注目标结果。而疏忽了过程。

许多民营企业只想着去盈利。管理者表现出更多的是对市场的过高期望与憧憬。但是。毕竟只有科学地确定指标。才能达到预期的目标。因此。在建立指标体系时。应该以具体、可衡量、可达到、相关、以时间为基础等一些因素为前提。这样才能制定出正确、符合企业现状、健康的指标体系。

四、尽快健全企业指标体系

每个企业都离不开指标。指标是判断企业是否成长、进步的标准。更是衡量其内部是否健康的一种方法。但是。仍有很多企业没有重视指标。只是在纸上谈兵。

企业创立的目的就是为了盈利。然而。只有经营得当的企业。才能让企业利润逐渐增加。但是。怎样去看企业的经营状况呢?怎么去判断企业经营是否得当呢?这就需要依靠指标了!可是。太多的企业管理者忽略了这个问题。只看重财务指标。只关注成本指标。这是远远不够的。只有全方面地观察。才能判断企业经营的具体情况。

【案例分析】

通过格力空调２０１１年财务指标。看公司盈利是否能上新台阶。

２０１１年格力收入８３５亿元。同比增长３７％。净利润５２亿元。对应完全摊薄每股收益１。。７４元。同比增长２２％。第四季度净利润率７。。７％。创下历史次高。表明公司盈利能力大幅提升。而２０１０年第四季度的净利润历史高点８。。６％是由于收到大额节能产品补贴款所致。

空调市场份额大幅提升。２０１１年。城镇市场中怡康统计市场份额达到２６％。其中变频空调销量市场份额为３８％。农村市场。家电下乡市场份额为４０％。中央空调市场份额提升至１１％。排名第三。空调销售规模首次超过第二名１００亿元。

关键部件自给率大幅提升。２０１１年。压缩机子公司珠海凌达销售规模３４亿元。同比增长１０６％。电机子公司珠海凯邦销售规模２３亿元。同比增长６８％。