完本神战

第1600章 把估值又往下压（第1页）

宋驰第二次来。状态跟第一次不一样。第一次眼里全是底气。觉得几个投资人抢。第二次明显收。但还没服。这正常。创业者如果因为一笔融资没成就蔫。也做不到今天。坐下以后。他先说：“你们之前四千五百万方案。”“我重新算。”“可以谈。”我点头。“估值要调。”他脸一下沉。“为什么？”“三个月过去。”“最大客户涨价方案不确定。”“另一家融资失败。”“现金继续消耗。”“这是压价？”“是重新定价。”“公司业务没变差。”“现金位置变了。”“那如果我当时直接答应你们。”“估值就高？”“对。”他盯我。“这不就是趁火？”我没有急。“宋驰。”“如果你这三个月多签两个客户。”“现金更好。”“你会不会要求涨估值？”他不说。“会。”“那风险上升以后。”“为什么不能降？”他沉默。投资谈判里。最容易说感情的往往是自己吃亏那边。真正公平不是价格不变。而是双方都能根据新信息调整。宋驰终于问：“降多少？”我们给的幅度不大。但确实降。他骂一句：“妈的。”许航在旁边差点笑。我也笑。“可以不接受。”“你现在特别爱说这句。”“因为真可以。”“那你就不怕错过？”“怕。”“但怕不是价格。”宋驰靠椅背。“你们投资人真他妈难打交道。”“你创业者也一样。”两边笑一下。气氛松。真正关键不是估值。是结构。我们坚持分两阶段。第一笔。冷库一期。部分车辆。补合理现金。第二笔跟客户转化挂。宋驰最开始觉得这是不信他。我说：“对。”他愣。“什么？”“我们确实不会百分之百信你。”“投资如果靠信任。”“还签合同干嘛？”“那你们投人不看人？”“看。”“但看人不等于把所有假设都交给你。”这话他接受得比想象快。最后双方定：第一阶段四千八百万。集团持少数股。不控。董事会一席。设置下一轮条件。没有个人房产担保。也没有那种一失败就让创始人回购的狠条款。但资金用途严格。不能拿扩建款去填其他个人关联业务。宋驰问：“如果现金突然紧。”“怎么办？”“董事会看。”“不能自己挪。”他叹气。“拿机构钱就这点烦。”“你可以不拿。”“又来。”我笑。签投资意向那天。许航问：“您现在看好？”“比第一次更看好一点。”“为什么？”“因为宋驰第一次被市场教育。”“融资不是谁钱多拿谁。”“而且他愿意把项目拆。”许航却说：“我还是谨慎。”“正常。”“最大客户集中没解决。”“所以我们下一步重点。”“帮助他解决？”“不是帮。”“看他能不能自己解决。”投资人最危险的错觉。就是觉得自己投完。可以替创业者运营。不能。我们能给资源。但公司最后得他自己长。……年度资本额度出来以后。真正麻烦不是项目少。是项目太多。最初十四个。两个月变二十七。每个业务部门都能告诉你：自己的项目最重要。泰国要仓。越南要园区。东马要数据中心。新加坡要系统。印尼要并购。消费供应链要渠道。每个ppt最后一页都写：战略窗口有限。我后来一看这六个字就烦。会议开一整天。上午九点。到下午六点。七个项目。我脑子已经快木。最后一个业务负责人还说：“如果今年不投。”“明年竞争对手就进。”我问：“竞争对手是谁？”他说两个名字。“他们已经决定？”“市场消息。”“有没有公开动作？”“没有。”我把笔放。“那别拿假想敌做紧迫性。”对方不爽。“投资本来就是提前判断。”“判断可以。”，！“但别把可能写成确定。”这话我最近说太多。可必须。资本额度越大。组织越容易形成一种心理：钱反正有。我要先抢。最后每个项目单独看都合理。加起来超。怎么办？砍。而砍谁。就是得罪谁。第一轮排序。我把一个自己业务委员会以前推动过的印尼仓储扩建项目降级。消息一出。老同事直接来找。“唐欢。”连唐总都不叫。“这个项目以前你自己支持。”“以前条件不一样。”“哪里不一样？”“客户扩张比预计慢。”“但长期还需要。”“长期多久？”“三年。”“那今年为什么必须投？”对方被我问烦。“你现在坐投资岗。”“就完全换立场？”我火也上。“我换的不是立场。”“是职责。”“以前我负责把业务做大。”“现在我得看三十亿放哪最值。”“那过去项目全不算？”“算。”“但不能因为是我过去推的。”“就优先。”他沉默。最后一句：“行。”“你现在真像总部。”这句话听着不舒服。我没回。晚上。我一个人在办公室。看那张资本排序表。突然意识。职位往上。最痛的一个变化：你不可能让所有原来同事都觉得你还是自己人。因为以前。你跟他们目标一致。现在。你有时要拿走他们预算。妙妙听完。第一句：“正常。”“你能不能别每次都这么冷静？”“那要我陪你骂？”“也可以。”她想。“你那个老同事小气。”我笑。“算了。”“你看。”“又不让骂。”她靠床头。“唐欢。”“你现在如果所有业务部门都：（）缅北：强迫臣服