完本神战

第四章 有效管理结果决定一切2（第3页）

德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢?刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢?而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效?其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们?”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。

上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，l辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果l天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那l辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。

有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板，怎么办?开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。

这位房地产老板老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。

管理忠告：管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

通过学习不断提升自己的价值

我们处于知识经济蓬勃发展的历史阶段，知识迅速更新，组织结构日渐扁平化。组织要提高绩效，所有的人都必须学会学习、善于学习、坚持学习。

学习，是人的一生中最重要的投资之一，也是伴随终身的最有效、最划算、最安全的投资之一。古人尚且懂得学习是一本万利的投资，尚且懂得“良田万顷，不如薄技在身”的道理，我们更应该以此为鉴，坚持学习。富兰克林说过：“花钱求学习，是一本万利的投资。如果有谁能把所有的钱都装进脑袋中，那就绝对没有人能把它拿走了!”

学习能力不仅是每个人的成功之母，而且也是每个企业的成功基石。美国杰出的管理思想家戴维斯在他与包特肯合著的《企业推手》一书中预言：21世纪的全球市场将由那些通过学习创造利润的企业来主导。这就要求每个企业都要变成学习型的企业。

正是基于这样一个基本判断，德鲁克认为，坚持不断地学习，就不仅仅是对管理者本身的要求，而是对所有人的要求。知识更新速度加快，意味着企业要提高绩效就必须更新知识、更新观念。因此，组织内的成员能否有效地学习，就不只是一个学习力的问题，也不是一个工作力的问题，而是一个组织能否有效管理的问题、能否提高绩效的战略问题。只有坚持学习，才谈得上生存、发展、创新等其他一系列问题。

众所周知，我们赖以生存的知识、技能和车子、房子一样，会随着岁月的流逝不断折旧。美国职业专家指出，现在职业半衰期越来越短，所有高薪者若不学习，不需5年就会变成低薪。当10个人中只有1个人拥有电脑初级证书时，他的优势是明显的，而当10个人中已有9个人拥有同一种证书时，那么原来的优势便不复存在。

在风云变幻的职场中，善于创新、充满活力的新人或者经验丰富的业内资深人士会不断地涌进你所在的行业或公司，你每天都在与几百万人竞争。因此你必须不断提升自己的价值，增进自己的竞争优势，学习新知识并在产业当中学到新的技能。否则你将无法保持现有的职位，更别说提高你的工作效能了。

皮特·詹姆斯现在是美国ABC电视台晚间新闻的当红主播。在此之前，他曾一度毅然辞去人人艳羡的主播职位，到新闻的第一线去磨炼自己。他做过普通的记者，担任过美国电视网驻中东的特派员，后来又成为欧洲地区的特派员。经过这些历练后，他重新回到ABC电视台主播的位置。而此时的他，已由一个初出茅庐的略微有点生涩的小伙子成长为成熟稳健又广受欢迎的主播兼记者。

皮特·詹姆斯最让人钦佩的地方在于，当他已经是同行中的优秀者时，他没有自满，而是选择了继续学习，使自己的事业再攀高峰。卓有成效的管理者无论自己处于职业生涯的哪个阶段，都会把不断学习当成自己的一项重要工作，因为他们清楚：自己的知识对于所服务的机构很有价值。正因为如此，他必须好好自我监督，不能让自己的技能落后于时代。因此，当你的工作进展顺利的时候，你要加倍地努力学习；当工作进展得不顺利、不能达到工作岗位的要求时，你更要加紧自己学习的进度。在瞬息万变的现代社会，学习是能够让我们为自己开创一番天地的利器。只有当我们试图通过学习超越以往的表现，我们才能算得上真正意义上的高级管理者。

反之，如果我们沉溺在对昔日以及现在表现的自满当中，学习以及适应能力的发展便会受到阻碍。工作如逆水行舟，不进则退。不管你有多么成功，你都要对职业生涯的成长不断投注心力。如果不这么做，工作表现自然无法有所突破，而这终将会使你陷入停滞甚至是倒退的境地。

学习的重要性对企业不言而喻。管理者要努力使企业成为学习型组织。从20世纪80年代开始，企业界和管理界出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业纷纷建立了学习型组织。

学习型组织理论的创始人彼得·圣吉认为：学习型组织就是大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行5项修炼，这5项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。5项修炼告诉了我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。

学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中实现生命的意义，从而超越自我。所以，管理者应该使自身和员工能在工作中学习。工作中学习解决的是现在以及将来的问题，这既是一个人的个人发展问题，也关系到企业的长远发展。

正是站在这样的高度，德鲁克才特别重视学习对个人和企业的意义。坚持不断地学习，就是在追求绩效、追求结果。德鲁克的这一重要理念对于知识型员工而言，意味着不但要弩学习当做一种任务，更要把学习当做一种必须实现的目标；对于企业而言，则意味着企业不但应是一种学习型组织，而且应是一种教学型组织。知识型员工只有在工作中不断学习，才能避免被淘汰出局；学习型组织只有在学习中建设，才是高效能的组织。

通过在工作中不断学习，你可以避免因无知滋生出自满，损及你的职业生涯。工作力需要不断提升技能组合以及与刺激学习的能力相配合。所以，不论你在职业生涯的哪个阶段，学习的脚步都不能稍有停歇，要把工作视为学习的殿堂。你的知识对于所服务的公司而言可能是很有价值的，所以你耍好好自我监督，别让自己的工作力落在时代后头。