完本神战

第四章 有效管理结果决定一切2（第2页）

小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习了下去。

几个月后，师傅第l次带小男孩去参加比赛，小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前2轮。第3轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。

决赛的对手比小男孩高大、强壮，而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了，裁判担心小男孩会受伤，便叫暂停，还打算就此终止比赛。然而师傅不答应，他坚持说：“继续下去!”

比赛重新开始后，对手放松了戒备。小男孩立刻使出他的那一招制服了对手，由此赢得了比赛，获得了冠军。

回家的路上，小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问：“师傅，我怎么凭一招就赢得了冠军?”

师傅答道：“有两个原因：第一，你掌握了柔道中最难的一招；第二，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”

小男孩失去了左臂，却因此而战胜了对手，他的身体劣势转化为了比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习，善于分析形势，并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属，才能充分调动其潜能。

管理者了解员工，才能用其所长。管理者更要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效。所以，管理者必须注重人才、善用人才。

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后我还是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。

汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这3人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”

贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色，仅说用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对属下的训练和培养上，只在制订战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人也总是宽厚相待。他不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司，资本由1878年的85万美元增长为l885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢?因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。每个公司都像一个俄罗斯套娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”

高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助。失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才都云集在了自己的手下，为他卖力工作。刘邦之所以能成大事，也在于他能用他人之长补己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败也不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。

德鲁克认为，企业是一种特殊的工具。它能够克服组织成员的缺点并消除其危害，并且能将组织成员的优势转化为组织的绩效。人才有优势也必有劣势，重要的是不要闲置下属的优势，因为不能利用就是浪费。将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。

管理忠告：企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。

增强成本控制的理念

成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念。绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到了症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。

盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门将那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。

果然不出盖蒂所料，发薪l小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事?”

那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有2位很快研究出了加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。而另l位由于没有改进表现，不久就被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的经营状况得到了改善。

很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，于是“事不关己，高高挂起”。这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。

有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是简单的降低成本，节流固然重要，开源更为可贵。企业控制成本，关键要靠创新，创新是企业成本控制的根本出路。

美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司。在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。

西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加1个小时的飞行时间。所以30多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。

西南航空公司的飞机从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当做公共汽车，鼓励乘客先到先坐。这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这一时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场。人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样不但使顾客节省了时间，还获得了优质服务。

为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。

西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当做自己的上帝。所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在却已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。

美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。

“飞机只有在天上飞才能赚钱”，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。

创新永远是成本控制的根本。管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。创新几乎涵盖企业的各个层面，比较重要的如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本。这些方法都可以有效地节省成本。

管理忠告：管理者必须明确这样一个理念：有效地控制成本，就是有效地提高绩效。企业需要建立具备可操作性的成本分析与控制系统，让管理者清晰地掌握公司的成本构成、盈亏状况。从而为正确地决策提供参考。

管理者要运用好奖惩制度