完本神战

§第九章 树立威信 不动声色却有震撼力（第3页）

（2）“以人为本”就要让员工参与管理。

根据员工参与管理的程度不同，以人为本的管理模式可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。

员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样，员工会产生被尊重被重视和自己是企业主人的感觉。有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展、共荣共辱的观念，是人本管理思想实现的最佳方式。

（3）“以人为本”为员工进行职业生涯设计。

职业生涯设计可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。从而可以充分发挥成员的创造性思维能力，创建出一种更具活力、并足以确保企业能持续发展的学习型组织。

（4）“以人为本”一定要关注员工关系。

让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得认同。

只有竞争才能发展

挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，却发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢？聪明的渔民想出了—个办法，那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总是先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下翻动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证把沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。

“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。管理者就应该像鱼槽里的鲶鱼，必须给团队带来活跃、紧张的气氛，避免使员工都变得死气沉沉。

让员工之间互相竞争是激励员工奋发向上的一种行之有效的方法。当员工没有热情，工作起来没有干劲时，管理者只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，接下来的工作员工就会以高效率完成，这就是管理员工时的“鲇鱼效应”，是一种成功的激励方式。

被动地实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥他们的主动性、创造性，获得高效益。

日本大泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理发明了一条用人之道，即在企业正常运行过程中，有针对性地从外部“中途聘用”一批年富力强，精明能干，思维敏捷的生力军，充实企业，使原来墨守陈规，安于现状，不思进取的平者迫于环境的压力，充分发挥各自的潜能。

类似的，有很多国外的企业会固定一个比例，例如企业规定每年必须淘汰5%的员工，或者是2%、3%的淘汰率，然后再进新人，年年都要这样做。这实际上是给员工一个竞争的压力，企业希望把这些压力变成员工的动力，如果员工在企业不好好干，就会落伍，就会被淘汰，这样才能使员工去思考怎样才能把工作做好。

由此可见，整个组织的架构和企业文化一定要营造这样一种环境，即保护适当数量的“鲶鱼”，利用他们的活力来激发“沙丁鱼”的热情，让他们在竞争中不断成长。

管理策略方法一点通

“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于领导艺术。

（1）创建学习型组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想以信息为基础地系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特征，对公众负责的一种扁平化的横向网络系统。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。

（2）当某个部门出现了员工普遍不思进取的现象，就要引进一些一流人才，同时为企业创造有序的人才竞争环境，让其他员工感到紧张和压力，促使他们锐意进取，从而使整个部门也变得生机勃勃充满活力。一旦部门已经形成龙腾虎跃力争上游的“鲶鱼效应”的氛围，就不要再继续引进超量“鲇鱼”，否则就可能造成“能人扎堆”、内讧和矛盾不断、效率低下的状况。

（3）创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出于工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。

（4）公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意沟通，争取“鲶鱼”的理解。

为管理营造透明空间

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。“金鱼缸法则”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级管理者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理者进行奖赏。

“金鱼缸法则”很明确地向人们展示了营造透明化的管理机制对于企业生存和发展的必要性，而现在营造透明化管理的企业机构已经成了全球企业管理创新的一项重要内容。

最近几年，我国企业通过公司改制，股份制企业迅速发展。然而，调查显示，在这些新兴企业中，单一股东或一股独大现象十分普遍，家族式的企业文化占据管理上层，对外阻碍着公司经营信息的及时披露，对内则阻碍着管理透明化，这已成为完善公司治理机制、提升企业管理效益的最大障碍。在这方面，许多国家的企业已将透明化管理视为竞争力与资源环境的重要组成部分，纷纷采取措施促进企业提高管理透明度。据英国ACCA独立调查机构对亚洲国家和地区最新调查显示，新加坡企业在亚洲地区“透明度”管理最高，因此也最具引资与市场竞争力。

企业管理的透明化有助于提升企业的市场竞争优势，这已成为一个不争的事实，加强透明化管理现在也越来越受到了企业管理者们的重视。透明化管理，不仅给企业带来高效益和高效率，而且还在树立和创建企业形象、防止企业重大经营决策与重要经营业务暗箱操作、防止企业经营管理中的权力过分集中、导致腐败产生等方面产生重要作用。我国企业只有充分认识这一点，学会运用信息化手段加速管理创新，营造透明化管理新优势，才能跟上时代潮流，实现企业管理的不断创新和竞争力的迅速提升。

另一种“金鱼缸法则”是全球全面质量管理（ＴＱＭ）的先驱者和推广活动家、日本ＴＱＭ专家司马正次提出的“金鱼缸法则”。司马正次的“金鱼缸法则”说，金鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进金鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和金鱼一起游泳，了解他们所处的环境和真正体验作为一个客户对产品的要求，重新审视和分析客户状况，以发现他们最本质的需求。

目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。

史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，公司刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可以说是摇摇欲坠。

史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。

管理策略方法一点通

要建立透明化的管理机制，使企业更具责任感，管理人员必须实行以下四项管理实践：

（1）积极、自主的管理。企业董事必须是独立的。必须评估他们的业绩，他们也必须对企业的业绩负责。

（2）测量非财务信息。信息公开的企业采用一套更宽泛的测量标准，包括领先指标、落后指标及财务、运作和社会标准等。

（3）整合管理体系。信息公开的企业努力将企业战略规划、企业单元规划、年度预算、业绩评估及薪酬等系统联结起来。通过在管理系统内各自为政的环节之间建立联系，就可以将最高层的测量标准进一步分解成部门和团队的业绩标准，使更多的员工能识别事关企业成败的指标。

（4）扩大报告范围。通过制定日益公开的企业交流策略，管理者可以取悦股东、潜在员工、商业伙伴及顾客们，向他们提供硬性数据和切中肯綮的信息。这样做的回报就是让所有利益关系人共同努力，汇聚成一股永不止息的洪流，不断献计献谋，激发创新，使企业的发展更上一层楼。