完本神战

§第九章 树立威信 不动声色却有震撼力（第4页）

信任决定生产率

美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出Z理论，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

从传统的员工处于被动服从地位的组织到Z组织转化包括13个步骤：

（1）建立一种支持管理宗旨的“新的”平等关系，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨、制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。

（4）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。

（5）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。

（6）以创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。

（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

（8）确立稳定的雇用制度。

（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。

（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大员工的职业发展道路。

（11）认真做好一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。

（13）建立员工个人和组织的整体关系。

有三只老鼠一块去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，他们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，愈闻愈垂涎。喝不到油的痛苦令它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广义，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油，他们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，他想：“油就只有这么一点点，大家轮流喝一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干嘛这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个淋漓痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底饱喝一顿，一解嘴馋。”

于是第二只老鼠放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，他们争先恐后地跳到缸里头去了。等他们吃饱喝足才突然发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，他们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在这个油缸里。

一个优秀的团队必须有一个共同的目标，每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守承诺。

无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。“若要人不知，除非己莫为”，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。

充分相信员工的能力和忠诚，大事管住，小事放开，赋予员工必要的行事权和决定权。对员工职权和能力范围内的事情，不指手画脚过分干预。既增强他们的主人翁意识、责任观念，又能锻炼他们解决实际问题的能力。

不因为一两次小过失而对员工过分苛责，既要帮助他们寻根究底找出问题的症结所在，也要反省自己的失误，与员工共同承担责任。像对待其他员工那样对待犯过错误的员工，他们就会加倍努力以图报效。

信任的前提是眼观六路耳听八方，不盲目，也不鲁莽。信任不是任意轻信每一个人，而必须根据员工的不同禀赋赋予他们适当的职权，用人之前一定要三思而行，一旦决定了就要做到用人不疑。

民间流传着这样的故事，有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油”、“酱油”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他龇牙咧嘴，等站起来时只记得要买东西，却不记得他要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”。

因此，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。

目标置换效应讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰·卡那提出的。所谓“目标置换”，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。就像中国古代故事中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”还是“椟”。

组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。具体地说，引起这种“目标置换”主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。五是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；六是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；七是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；八是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；九是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠正偏差。

有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。

因此，要避免这种目标置换的错误，一方面需要管理者为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。

那么，如何避免“目标置换”现象的发生呢？

（1）要建立动态的目标体系。一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。

（2）要实施全方位的目标管理。主要应抓好以下各环节：

其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整或改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。

要解决“信息不对称”问题。从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。