完本神战

§第十章 带好团队 活用成事的几个切入点（第4页）

团体成员相互影响

大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。

当读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定这个项目能否成功。

由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。这就是团体力学理论的核心观点。这一理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“情绪”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标来维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内聚力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，从而有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励效应和内聚力都较高。

工作团体效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想借助团体的力量来强化士气，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，工作团体效应与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，工作团体效应比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义支配社会里，这种结论就不一定适用了。

小王、小张和老李正围绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷的，这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试生产以来，他们三人就一直在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题产生的原因。结果，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。

在这次团队协作配合中，三人都清楚地意识到，如果不是因为这次新产品的试生产任务，他们是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力大小，要达到团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。

从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作**。

如何打造团队精神？

营造相互信任的组织氛围。

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的行为。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

态度并不能决定一切。

因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的情感需求？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受？

在组织内慎用惩罚。

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会**然无存。管理者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而管理者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。

建立有效的沟通机制。

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会给管理带来无尽的麻烦。

这是一个居官为耀、官僚泛滥的时代。国内许多企业的内部各种官僚称谓层出不穷、名目繁多，时髦的企业内部通常有一串CXO名单，包括CEO、COO、O等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对管理者尊称为“某总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕。

实际上，以上绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。

逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。以法定权力作为行政组织体系的基础，这正是行政组织定理的核心内容。行政组织定理是被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。而只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。（2）以“能力”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。

韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：

（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定其应有的明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

（4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

（5）专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

（6）成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达到。

尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却越来越低下。这不是“官僚制”本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。

官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、被尊重、被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再是企业的产品和市场。这就不可避免地会造成企业内部近亲繁殖，裙带关系盛行，最终导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。

对于管理者而言，应注意以下几个方面，从而更好地应用组织理论：

（1）应注重组织的动态层面。作为一个开放系统的组织，在协作过程中成员之间会产生一种互动关系，交流人的观念、信心、忠诚及其他情感，于是在彼此交流过程中产生友谊和亲密之感，结果形成团体意识，对工作起着推动与阻碍作用。这就是非正式组织对正式组织的影响作用。

（2）重视应有的弹性和应变能力，避免组织与个人的行为趋于僵化。法规仅是组织完成目标的辅助工具，过分地重视，势必会转换目标，让人产生一种错觉，即认为服从和遵循法规典则就是目的。应注意到组织系统的动态管理以及制度与人员之间的平衡。

（3）重视才干，避免按照资历这一方法进行升迁。年资晋升法因为论资排辈，减少了组织竞争，这样势必要压抑优秀的年轻人才。无竞争生态的组织无异于一潭死水，难起波澜。

构造有机——适应型组织

一只虎皮鹦鹉飞出笼子逃走了。能够重新获得自由本是件好事，但是10多天后，人们在森林里发现了它的尸体，在果实累累的林子里竟然会有鸟饿死！用看林老人的话讲：“家养的鸟儿，用不着找吃找喝，慢慢地会失去寻食的本领，一旦飞出笼子，难免饿死。”这便是物竞天择，适者生存的道理。