完本神战

§第九章 批评他人时的场面话（第3页）

（3）批评不针对具体个人。批评应指向员工的具体行为而不是他的人格特征。如，一名员工多次上班迟到，就要向他指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，他的行为会影响整个部门的工作士气等，而不要一味地指责此人自私自利或不负责任。

（4）允许员工陈述自己的看法。无论你有什么样的事实或证据支持你的谴责，正确的工作方法应该是：给当事人一个陈述自己看法的机会。从当事人本人的角度来看，发生了什么事？为什么会发生？他对组织规则、管理条例和组织环境是怎样理解的？如果在违规方面你与当事人的观点差异很大，你就应该做进一步的调查。

（5）保持对违规者的控制。在人际交往中，人们都希望鼓励开放式的对话，希望抛开控制而制造一种双方平等的沟通气氛。但在实施批评时却不一样。因为，违规者会利用一切机会将你置于守势。也就是说，如果你不进行控制，他们就会控制。对员工的批评就是在权力基础下的活动，要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。既要让员工从自己的角度陈述所发生的事情，还要抓住事实真相，不要让他们干扰你或使你偏离目标。

（6）对今后如何防范错误达成共识。批评应包括对错误改正的指导。在批评中，要让员工谈谈他们今后的过失或违规行为，要让他们制定一个改变此行为的计划，然后安排出以后见面的时间表，以便于评估他们每一次的进步。

7．不该原谅的错误要严厉批评

该严批的时候不能模棱两可，做老好人，因为这里面有一个原则问题。

（1）对不能容忍的下属的错误行为果断进行批评

作为上级，你对下属保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不太称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现大问题。这时候就不能再等闲视之了。该批评下属时你一定要采取行动，千万别心软。

在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名管理者，你不能对此听之任之。

当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可放任自流、听之任之，等到事情不可收拾再去处理。

身居管理者之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即让员工在心目中明确哪些是可以令你接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈并找到解决问题的最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。

玛丽·凯·阿什是美国的一个大器晚成的女企业家，她重视妥善地管理人才。她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理，而人才管理的关键是贯彻纪律，赏罚分明。

她要求作为一名经理应尽量公正待人，谁犯了“天条”都一样处置。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到员工不遵守纪律时，都采取一种十分不同的方法。我的第一个行动，是同这个员工商量，采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限。这样，也许会获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个员工不贯彻纪律、工作老出差错时，就决定不要他！因为贯彻纪律没商量。”

（2）对孩子不该原谅的错误一定不能姑息

有一次，孩子放学回家没写作业，却跟着几个大孩子跑去打游戏机，回来后还撒谎说去同学家看小动物了。

爸爸得知事情的真相后，没有去找儿子，却先把妻子叫到了跟前，单独跟她商量。问她觉得应该怎么办，妻子对孩子的行为也大为恼火，于是气呼呼地对丈夫说：“你看着办吧，好好管教管教他。”

丈夫说：“我管可以，无论我怎么管他，你都不要插手。”妻子点点头，表示默许。于是丈夫把儿子叫到身边，让他在自己对面站好，问道：“说实话，昨天下午去干什么了？”

“去同学家看小动物！”儿子回答得理直气壮。

爸爸脸往下一沉，对孩子说：“给你一分钟时间，好好想想，想清楚再说。”孩子低着头，眼睛却偷偷瞟父母。但从父母脸上，他什么也看不到，于是有些心虚了。

再回答时，他战战兢兢地说出了实话。

“好吧，”爸爸说，“既然你说实话了，就还是个好孩子，但说谎的错误不能一笔勾销，为了让你记住这个教训，罚你这周动画片不许看，电子宠物没收一周，晚饭后再把昨天的作业做两遍。”

“啊？！不行。”儿子开始噘起嘴耍赖了，“作业我可以做两遍，但不让我看电视、玩宠物，绝对不行！”

“你撒谎对不对？”

“不对。”

“该不该罚？”

“该罚！”

“该罚就按我刚才说的去做。”爸爸有些火了。

“我偏不！”

“我看你再敢说‘不’字？”爸爸怒气冲冲地站起来，瞪着眼睛冲儿子吼：“现在，你给我出去罚站，什么时候想通了，向我承认了错误再进来。”

儿子求援似的向自己的妈妈望了望，发现妈妈没有一点要帮自己的意思，只好乖乖地出去了。

妻子这时站起来对丈夫说：“行了，消消气吧，孩子虽然该罚，可也没必要罚那么重嘛。我看你也很过分了。”

“说谎不是一般的坏毛病，轻饶他第一次他就会犯第二次，必须让他好好记住。”

经过这一次，孩子再也不敢说谎了。

（3）偶尔发一通怒火也无妨

领导在享有人、财、物的支配权的同时，还负有相当的责任。下属工作不力，完不成目标任务，间或出了差错，上级最后要追究领导的责任。责任是一种压力。在压力下领导的心情难免比较紧张，遇到下属不理解自己，或工作上不撑体面，完不成计划时，容易感到烦躁，这样就造成了爱发脾气的习惯。

领导的“火气”，是对下属的一个警告和惩戒，事实上远比和风细雨的批评有效得多。在工作实践中，偶尔发一通怒火，宣泄一下你心中的紧张和郁闷，从而达到心理上新的平衡，对你来说也是有益的。可以说，发脾气事实上是领导促进工作，推进管理的行之有效的一种方法，这种方法在工作的紧要关头，鞭打“慢牛”，刺激快牛，还是比较管用的。

某乡镇纸箱厂的厂长，是一个好发脾气的人，但他在职工中却评价甚好，企业也比较景气。他的经验之谈是：“乡下人没文化，你下毛毛雨他不认账，电闪雷鸣才能镇住。我脸一黑，没有一个不乖的。”厂长的水平或许有限，但他的话却是实实在在的。没一位领导会平白无故地冲着下属撒气。对人来说，发脾气是一种冲动心理的外化，上司有一些脾气，也属于正常现象。任何事都有一个限度，当领导的如果经常发火，官大脾气大，那可就无益了。不但下属不买账，你自己也会觉得无趣的。

（4）严肃批评道德败坏的下属

1883年，德国社会民主党理论刊物《新时代》主编卡尔·考茨基和年轻美丽的维也纳姑娘路易莎结为夫妻。他们的结合是以斗争为代价的，因为两人的家庭都不同意这桩婚事，特别是路易莎，为考茨基做出了很大的牺牲。5年过去了，他们的生活是和谐的。1888年10月，恩格斯刚从美国旅行回到伦敦，便听到一件使他“大吃一惊”的消息：这对以往的恩爱夫妻离婚了。