完本神战

第四章 有效管理结果决定一切1（第4页）

企业管理必须有效，必须追求绩效。没有行动力和执行力的企业，任何决策都会“失灵”，往往还没有行动就已经失败。德鲁克认为，管理就应该重视实践、重视行动、重视绩效，管理者应该做到“知行合一”。

成功的企业都善于处理“知”与“行”的关系，使两者能有机地平衡。这些企业的决策者认识到，他们最重要的任务并非必须制订战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼总裁邓尼斯指出，他在1997年只作过一次决策。。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事并一一决策，而应该去营造一个环境，让每个人都能“知行合一”。

管理忠告：我们需要的是行动，只有善于行动并能立即行动的企业才能抓住机遇，实现自我超越。

树立“高级管理者’’风范

企业的目的是为了创造顾客，企业必须将自身的目的和使命转化为目标。每一个管理者都需要深入反思、谨慎用权、合理用权，都必须树立“高级管理者”风范。在德鲁克看来，那些只注重过程不重视结果、只注重权力不重视业绩的管理者都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。相反，那些注重贡献、对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”。

德鲁克认为，任何管理者的职权都是其工作授予的。因此，管理者必须对结果负责，必须对企业的整体运营负责，因为他所拥有的权力必须匹配相应的责任。那些能为企业使命而努力、能以结果为导向、重视管理成果的有效性并为自己所有的决策负责的人，是真正的管理者，也是“高级管理者”。

管理者的责任不仅是一种职位的需要，更是作为组织成员必须具备的道德需要。那些只图索取不求回报、只重利益不重业绩的管理者，在企业管理过程中，不能勇于承担责任，而是推卸、扯皮，他们或者应该被调离岗位，或者该被清除出组织。

有一家造纸厂，由于厂房地势较低，容易被水淹没。有一年夏天，老总出差到北京办事，出差之前他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气，注意防洪。”

这天晚上，远在北京的老总给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。当时，厂房所在地已开始下雨，但老板一连打了几个电话都打不通，最后他打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。

财务经理满口答应：“嗯，我马上处理，请放心!”接完电话，他并没有到公司去。他心想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟多费事!于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他注意天气，去公司看一下。

安全科长就更不用说了，他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至关了手机。

那几个保安的确坚守岗位，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话却关机。他们没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班保安想，应该不会有什么事，于是他也呼呼大睡。

半夜时，雨突然下大了，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边!他立即给消防队打

电话。

消防队虽然及时赶来，但由于发现时为时以晚，6个车间还是被淹没了5个，数十吨成品、半成品和原辅材料被泡在水中，损失惨重。

事后，老总要追究责任，每一个人都说自己没有责任。

财务经理说：“这不是我的责任，而且我通知了安全部经理。”

安全部经理说：“这不怪我，这是安全科长的责任。”

安全科长说：“那些保安不该睡觉。”

保安说：“本可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”

行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部责任，他们把预算定得太死。”

财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何错之有?”

老板听后勃然大怒：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了!我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们承担责任的勇气，要的是你们对这件事情的反思，要的是不再发生同样的灾难，可你们却只会扯皮!”

除了老板，这个企业中的每个管理者都在推卸责任，谁都不认为自己应该为厂区水淹造成的损失负责。他们都不是合格的管理者，更谈不上是“高级管理者”。“高级管理者”必须能够认识到自己的责任，必须有责任意识，必须注重贡献，而不是抱怨。

有个年轻人在上海打工。一开始，他和公司其他的业务员一样，拿很低的底薪和很不稳定的提成，每天的工作都异常辛苦。当拿着几个月的工资回到家，他对父亲抱怨说：“公司老板太抠门了，给我们这么低的工资。”慈祥的父亲并没有问工资具体是多少，而是问他：“你为公司创造了多少财富?你拿到的与你给公司创造的是不是相符?”他没有回答父亲的问题，但从此再也没有抱怨过老板。有时，他甚至感觉自己这个月的业绩太差，对不起公司给的工资，所以会更加勤奋地工作。2年后，他被提升为公司主管业务的副总经理，工资待遇提高了很多，但他时常考虑的仍然是：“今年我为公司创造了多少财富?”

管理忠告：在德鲁克看来，那些只注重过程不重视结果、只注重权力不重视业绩的管理者都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。相反，那些注重贡献、对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”。

用正确的方法做正确的事

德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。

正确地做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。正确地做事就是一味地例行公事而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。

做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。他们对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性；能在制度允许的范围内进行变通，努力促成目标的实现。

这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作。同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。

其次，管理者必须明确怎么做正确的事。对于企业而言，管理者的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一。做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。“得道多助，失道寡助”、“得民心者得天下”，这是中国传统文化的普世价值。该价值对于企业也一样适用。企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦“失道”，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。

著名管理学家克劳士比提出“第一次就把事情做对（DhttheFirstTime简称DIRFT）”，这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题都会导致全线停产，所以必须百分之百地第一次就把事情做对。

看看你周围，很多人做事不精益求精，只求差不多。所以尽管从表现上看来，他们很努力，也很敬业，但结果却总是无法令人满意。

美国市政厅的一份研究报告披露说，在华盛顿因工作马虎造成的损失，每天至少有l00万美元。该城市的一位商人曾抱怨说，他每天必须派遣大量的检查员去各分公司检查，尽快地制止各种马虎行为。在许多人眼里，有些事情简直是微不足道的，但积少成多，积小成大，一些不值一提的小事早晚会影响他们做事的工作效率，当然也会影响到他们的晋升和事业的发展。

再次，管理者要学会正确地做事，掌握做事的正确方法。著名学者林语堂先生认为，正确的方法比执著的态度更重要。因此，如果我们要提高自己的做事效能，就应该调整思维，尽可能用简便的方式达到目标。