完本神战

第二章 决策管理决策者必须要作有效的决策（第4页）

埃克森·美孚石油公司是全球利润最高的公司之一，非常重要的一点是它拥有一支绝不拖延的员工队伍。这再一次告诉我们：克服拖延的毛病，培养一种简捷、高效的工作风格，可以使公司的绩效迅速提升，并使每一位员工的工作乃至生命都更富有价值。

有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部门巡视工作。到达休斯敦一个区加油站的时候，已经是下午3点了。但李·雷蒙德却看见油价告示牌上公布的还是昨天的数字，并没有按照总部指令将油价下调5美分／加仑进行公布。他十分恼火。

李·雷蒙德立即让助手找来了加油站的主管约翰逊。

远远地望见这位主管，他就指着报价牌大声说道“先生，你大概还熟睡在昨天的梦里吧!要知道，你的拖延已经给我们公司的信誉造成很大损失，因为我们收取的单价比我们公布的单价高出了5美分。我们的客户完全可以在休斯敦的很多场合贬损我们的管理水平，并使我们的公司被传为笑柄。”

意识到问题的严重性，约翰逊连忙说道：“是的，我立刻去办。”

看见告示牌上的油价得到更正以后，李·雷蒙德面带微笑说：“如果我告诉你，你腰间的皮带断了，而你却不立刻去更换它或者修理它，那么，当众出丑的只有你自己。这是与我们竞争财富排行榜第一把交椅的沃尔玛商店的信条，你应该要记住。”

其实，没有人能阻挡我们去实现梦想，关键在于马上行动、坚持行动的毅力。

管理忠告：没有人能阻挡我们去实现梦想，关键在于马上行动、坚持行动的毅力。

懂得妥协是一种决策的技巧

所罗门王在位期间，有一天，两个妇女带着一死一活两个孩子来报案，说她们睡觉时压死了一个小孩，并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述，说：“拿剑来，把这活着的小孩劈成两半，分她们每人一半。”这时，一位妇女大声号哭起来：“陛下，把孩子给她吧，不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说：“把孩子切成两半吧，我们每人一半。”所罗门王说：“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人，这才是真正的母亲。”

这是《圣经旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事，所罗门王是《圣经》中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中，两个妇人作出不同的选择，不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲。她的选择对决策者而言，有很大的启发意义。这位母亲意识到：与其得到半个死孩子，不如把孩子送给对方，这充分体现了决策中的妥协精神。如果决策者在决策中不能得到任何实质利益，不如放弃自己的利益，成全对方，这样反而能落个顺水人情。

德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样地，一个不会妥协的决策者不是一个好的决策者。

决策者必须明白，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的决策者绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。妥协是对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是决策中必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。

决策者要学会正确地妥协，首先必须明白“半块面包总比没有面包来得好”。决策者不要试图100％达到决策目标，要知道能达到95％就已经非常成功了。决策者想要得到整块面包，就必须不耻下问，请教对方，尽量使对方参与决策，从而使决策者的目标转化为参与者的贡献。

美国前总统罗斯福是一位非常善于妥协的决策者。

罗斯福还是纽约州州长的时候，有一次，为了使各党派的首领们相互合作，完成他们最不赞成的改革行动，罗斯福就运用他的妥协技巧，非常成功地达到了决策目标。

当任命一些重要职务时，罗斯福请各党派推举候选人。最初他们所提的人选大都是各党派中令人瞩目的人物，但罗斯福知道这些人极难得到议会的同意。

第3次他们推举出了比较合适的人。罗斯福向他们表示诚挚的谢意，感谢他们的协助，但请他们再仔细地考虑一下。第4次的人选和罗斯福心目中所预期的名单非常接近。罗斯福再一次向他们道谢后，就发表了候选名单，请议会行使同意权。这种决策方式的目的，就是让选举者参与决策，并使他们把决策视为自己的贡献。罗斯福对他们说：“因为你们的缘故，我决定让这几位担当重任，我希望你们能对我有所交代。”

作为决策者，罗斯福充当了一个引导者的角色。为了达到自己预想中的决策目标，他尽量采取对方的意见，使对方认为决策是自己的贡献。这样，通过求同存异的办法，双方就意见一致而达到了决策目标。

决策者首先要学会正确地妥协，其次要学会理解对方，学会换位思考，学会站在对方的立场上进行决策。

有这样一个故事：

1929年美国经济大萧条时期，大多数中小企业都倒闭了，一个名叫西尔的人开的齿轮厂订单也是一落千丈。西尔为人宽厚善良、慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好关系。在这举步维艰的时期，西尔想找那些老朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后他才发现：自己连买邮票的钱都没有了!

这同时也提醒了西尔：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢?西尔认为，只有先想到别人的困难，别人才会帮自己解决困难。

于是，西尔把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信；还在每封信里附上2美元，作为回信的邮票钱，希望大家予以指导。他的朋友和客户收到信后大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。大家都被感动了，他们回想起西尔平日的种种好处和善举来。

不久，西尔就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。就这样，西尔的生意很快有了改观。在经济大萧条中，他是为数不多站稳脚跟而且有所成的企业家。

西尔为什么在经济危机中能够成功呢?因为他先想到的是别人的困难，能够站在别人的立场上作决策。决策者容易局限在自己的思路中，总是考虑自身利益，但这样结果反而达不到目标。所以，决策者必须善于妥协，懂得妥协是一种决策的技巧。决策者必须通过实践，学会在决策中运用别人的智慧，从而提高自我决策水平。

一定不要作不必要的决策

我们了解了决策的可行性后，还必须明确决策是否具有必要性。任何决策都有风险，决策者要避免作不必要的决策。德鲁克认为，首先要区分必要的决策和不必要的决策。

决策者遇到以下3类情况时，需要注意是必要的决策还是不必要的决策。

（1）决策者不需要采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果决策者采取行动，那就属于不必要的决策。对于决策者而言，这类问题没有风险，但需要关注。

（2）如果决策者不采取行动，情况就会恶化，决策者必须作出有效的决策。这种决策就属于必要的决策。这类问题，决策会存在很大的风险，但不决策风险更大。

（3）如果决策者不采取行动，企业能够生存下去；如果决策者采取行动，企业的绩效就会改善。对于这类问题，决策者必须有明确的态度：是采取行动还是不采取行动。如果经过权衡，收益远甚于风险和成本，那就必须采取行动。

显然，第3类情况是我们经常遇到的，也最能体现决策者的决策水平。决策者必须仔细分析决策风险，必须有计划地推行决策。任何一项决策，即使是正确的，如果方法不对，也可能无法推行，从而变成不必要的决策。

M公司是一家在业界享有盛誉的高科技公司。公司的核心技术处于世界领先地位，公司的技术人员也以此为豪。公司成立之初主要以技术研发为主，创始人对公司的定位就是做世界领先的研发中心。公司经营几年来，核心技术虽然保持了领先优势，但由于产品不能市场化，所以一直不赢利。很多风险投资公司很看好M公司的发展前景，他们都想给这家公司投资，希望其产品逐步市场化。

为了适应市场需求，尽快融资，M公司的决策者决定开发设计市场化的产品。因此，公司作出决策，要求技术人员必须马上转变思路，研发有市场前景的产品，而不是只追求前沿技术。但是技术人员都希望保持自身的技术优势，他们认为开发大众化产品的技术含量不高，自身也不能提高技术，所以对公司的此项决策有抵触情绪。结果，人力资源部门和技术部门的沟通陷入僵局。公司高层最终无奈地表示，如果不能转变，就不能再在公司任职。最终，由于双方无法达成共识，M公司的骨干技术人员纷纷离职，加盟了别的公司。人才流失导致M公司无以为继，不仅不能获得投资公司的资金，还使公司自身陷入了破产境地。

这是一个典型的不必要决策的案例。决策者没有从企业自身优势出发，只是看到自身缺点，盲目作出决策，结果造成了人才流失。决策者或许根本就没有意识到他所作的选择实际上只是一项不必要的决策。很多决策者总希望当机立断，快刀斩乱麻地解决问题，但是在很多情况下，决策必须经过严格论证，企业才会获得最大利益。案例中的M公司如果把开发市场化的产品理念逐步渗透给员工，逐步贯彻下去，使员工有一个接受的过程，那么结果就不会走向反面。

管理忠告：决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。